Begründung:

Gesicherte wissenschaftliche Erkenntnisse weisen nach, dass große Organisationseinheiten unabhängig davon, ob es sich um Wirtschaftsunternehmen oder große öffentliche Verwaltungen handelt, dazu neigen, die ihnen übertragenen Aufgaben mit zunehmender Routine zu erledigen und dadurch Verbesserungspotenziale nicht zu generieren. Durch psychologische Tests ist erwiesen, dass einerseits Gewohnheiten eine zentrale Antriebskraft darstellen und Sicherheit im Alltag vermitteln, andererseits verhindert Routine jedoch zuweilen auch genauso sicher, dass rechtzeitig ein neuer Weg eingeschlagen wird, wenn das System in eine falsche Richtung steuert.

Gewohnheiten hemmen Innovationen schon im Ansatz und lassen Verbesserungen scheitern. Dies gilt immer dann, wenn die Spielregeln der Routine nicht rechtzeitig erkannt werden. Der Bremer Gehirnforscher Gerhard Roth hat die Wirkungsweise von Routine und die dadurch erzeugte Sicherheit nachgewiesen.

Andererseits steht aber auch fest, dass, wenn ein Unternehmen nach dem Motto arbeitet: "das haben wir schon immer so gemacht" die Kreativität und der Mut zu neuem Handeln auf der Strecke bleiben. Neue Mitarbeiter mit unkonventionellen Ideen werden gebremst und gemäß einer Studie scheitern 60 % aller Change-Management-Projekte, weil es Probleme bei der Veränderung von Einstellungen und Denkweisen gibt.

Der notwendige Veränderungsprozess ist nicht einfach. So wechselt beispielsweise bei der Deutschen Lufthansa regelmäßig die Zusammensetzung der Crews an Bord. Routine soll nicht entstehen, da ansonsten die Gefahr besteht, dass sich Crewmitglieder blind aufeinander verlassen.

Bei der Firma Henkel werden Nachwuchskräfte durch ein so genanntes Triple-Two-Programm geschickt. Die Nachwuchskräfte müssen zwei verschiedene Positionen in zwei Ländern besetzen und mindestens zwei unterschiedliche Abteilungen kennen lernen, bevor sie eine Chance zum beruflichen Aufstieg erhalten. Auch hierdurch soll sichergestellt werden, dass die Führungskräfte von morgen flexibel bleiben und keine Routine entwickeln.

Der Stuttgarter Unternehmensberater Frank Schäfer ist auf das Durchbrechen von eingefahrenen Denkmustern bei Unternehmen spezialisiert und weiß, dass viele Unternehmen oft viel zu spät auf Alarmzeichen reagieren.

In vielen Firmen und Behörden werden die Mitarbeiter von der Angst beherrscht, dass jeder Schritt ins Unbekannte mit dem Risiko behaftet ist, zu scheitern. Dieses Risiko will niemand in der Öffentlichkeit vor Kollegen oder vor Vorgesetzten eingehen.

Wenn Vorgesetzte etwas bewegen wollen, müssen daher Anreize geschaffen werden.

Der Wandel gelingt immer nur in kleinen Schritten, aus denen sich neue Gewohnheiten entwickeln können. Dieser Unternehmensberater benennt als Beispiel für Veränderungen die Organisation von Meetings. Damit aus uneffektiven Meetings, die Zeit und Nerven kosten, wieder effektive Treffen zum Gedankenaustausch werden, reicht es gelegentlich schon aus, eine ungewohnte Sitzordnung zu schaffen. Das Team kann sich auch auf neue für alle verbindliche Regeln einigen. Beispielsweise darf kein Meeting ohne Ergebnis enden. Jeder Teilnehmer darf Schwafler unterbrechen, auch wenn sie ranghöhere Positionen einnehmen. Die Führungskräfte müssen dann auf die Einhaltung dieser Regeln achten. Der genannte Unternehmensberater empfiehlt besonders zu Beginn einer solchen Veränderung, dies mit Penetranz zu betreiben.

Effizienzreserven und Innovationsfelder beim Landschaftsverband Rheinland sind sicherlich vorhanden. Sie können nur gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ent deckt werden. Es ist Aufgabe der Verwaltungsleitung diese Potenziale möglichst umfassend auszuschöpfen.