12.52-046-60/PE 							Köln, den 04.06.2007
										 6137/ Herr Steege

Personalentwicklungskonzept
des
Landschaftsverbandes Rheinland

  
Rahmenkonzept								Seite
1.	Was bedeutet Personalentwicklung?	4
2.	Ziele der Personalenwicklung	 4
3.	Zielgruppen der Personalentwicklung	5
4.	Beteiligte und Verantwortliche der Personalentwicklung	5
	4.1	Die Verwaltungsführung	6 
	4.2	Die zentrale Personalentwicklung	6
	4.3	Die Führungskräfte	6
	4.4	Selbstverantwortung der Beschäftigten	7
	4.5	Das Gleichstellungsamt	7
	4.6	Die Personalvertretungen	8
5.	Zusammenfassung	8

Anhang I
Aktuelle Bausteine und Instrumente der Personalentwicklung im LVR
1.	Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit	9
2.	Anforderungsprofile	9
3.	Arbeitszeitflexibilisierung	10
4.	Ausbildung	11
5.	Beratungs- und Unterstützungsangebote	11
	5.1	Teamentwicklungen	11
	5.2	Coaching / persönliche Beratung	12
	5.3	Konfliktberatung / Mediation	12
	5.4	Moderation / Prozessbegleitung	12
	5.5	Zielplanung im Dezernat	13
	5.6	Verwaltungserfolgsanalyse	13
6.	Beratungskompetenz	13
7. 	Betriebliches Eingliederungsmanagement	14
8.	Beurteilungsrichtlinien	14
9.	Fachliche Leitungen ohne Personalverantwortung	14
10.	Fortbildung	15
11.	Führungskräfteentwicklung	15
12.	Gesundheitsmanagement	16
13.	Mentoring	16
14.	Das Mitarbeitergespräch	17
15. 	Mitarbeiterbefragung	17
16. 	Sekretärinnen	18
17.	Telearbeit / Heimarbeit	18
18.	Traineeprogramm für Hochschulabsolventen/
	Förderprogramm für Führungsnachwuchskräfte	19

Anhang II
Zukünftige Handlungsfelder der Personalentwicklung
1.	Fortbildungscontrolling – Evaluierung von Fortbildungsmaßnahmen	20
2.	Demografischer Wandel	20
3.	Fach-/Expertenkarriere - Perspektiven für Spezialisten	21
4.	Führung auf Probe / Führung auf Zeit	21
5.	Führungsfeedback	21
6.	Leistungsorientierte Bezahlung	22

Anhang III
Übersicht aller vorhandenen und zukünftigen Bausteine der Personalentwicklung im LVR

1.	Was bedeutet Personalentwicklung? 
	In den öffentlichen Verwaltungen wurde noch vor wenigen Jahren unter Personalentwicklung (PE) häufig die Entwicklung der Beschäftigtenzahlen und individuelle Karriereplanung verstanden. Nicht wenige sehen Personalentwicklung lediglich als eine „moderne“ Bezeichnung für Fortbildung an. Personalentwicklung kann und darf nicht nur auf diese Begriffe reduziert werden, sondern meint die Einbeziehung des gesamten Personals in die Leistungserbringung und qualitative Weiterentwicklung der gesamten Verwaltung. 
	Personalentwicklung im LVR
•	zielt darauf ab, das Leistungs- und Lernpotenzial der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erkennen, zu erhalten und in Abstimmung mit dem Verwaltungsbedarf verwendungs- und entwicklungsbezogen zu fördern;
•	ist ein ständiger Prozess, der mit der Arbeitsaufnahme beginnt und mit dem Ausscheiden aus dem aktiven Beschäftigungsverhältnis endet;
•	begleitet die Organisationsentwicklung und umgekehrt. Personalentwicklung und Organisationsentwicklung wird beim LVR als ein ganzheitlicher Ansatz verstanden, weil in Veränderungsprozessen nicht nur die Aufbau- und Ablauforganisation, sondern auch Führungsfragen, Kommunikationsstrukturen und –prozesse, Konflikthandhabung, fachliche, persönliche und methodische Orientierungen mit einbezogen und gegebenenfalls modifiziert werden.
	Punktuelle Eingriffe in vernetzte Systeme führen häufig zu unerwarteten Nebenwirkungen. Nur mit einem ganzheitlichen Ansatz können vernetzte Systeme verstanden und erfolgreich entwickelt werden.

Damit steht die Personalentwicklung im Spannungsfeld zwischen
•	den Zielen und Leistungsanforderungen der Politik und Verwaltung sowie
•	den Erwartungen, Bedürfnissen, Fähigkeiten und Entwicklungspotenzialen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Beides gilt es im Blick zu haben und in Einklang miteinander zu bringen.
Hierzu bedarf es einer Reihe sorgfältig aufeinander abgestimmter Maßnahmen und Instrumente, die in diesem Rahmenkonzept zusammengefasst sind.

2.	Ziele der Personalentwicklung	
Konkrete Ziele der Personalentwicklung im LVR sind:
•	die Dienstleistungs-/Kundenorientierung zu fördern, 
•	die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu befähigen, kostenverantwortlich zu handeln, 
•	das Qualitäts- und Verantwortungsbewusstsein sowie die Verantwortungs-bereitschaft und  Verantwortungsfähigkeit zu entwickeln, 
•	die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (und damit die Identifikation mit „ihrem“ LVR) aufrechtzuerhalten und zu verbessern, 
•	die Lernfähigkeit und Lernbereitschaft sowie die Problemlösungsfähigkeit Einzelner, von Teams und der Gesamtorganisation zu erhalten und zu erhöhen, 
•	geeignete Formen der Zusammenarbeit, der Organisation und Kommunikation auszuwählen (z.B. Gruppen-, Team-, Projektarbeit), 
•	die Verwaltungskultur als Gesamtheit der gelebten Werte, Einstellungen, Normen und Leitbilder weiter zu entwickeln (dies schließt ausdrücklich die Förderung eines diskriminierungsfreien und die Gleichstellung fördernden Arbeitsumfeldes ein), 
•	eine nachhaltige Gesundheitsförderung zu betreiben.
Diese Ziele leiten sich insbesondere aus den „Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit (siehe Anhang I, Ziffer 1.) ab, die in einem breiten Beteiligungsprozess mit Beschäftigten aller Ebenen und aus allen Bereichen erarbeitet wurden Die dort formulierten Werte und Einstellungen zu Themen wie „Delegation von Verantwortung“, „kooperative Führung“, „Qualitäts- und Kostenbewusstsein“, „Zielvereinbarungen“ und die „Führungsaufgabe Personalentwicklung“ sind Richtschnur und verbindliche Grundlage für die Personalentwicklung, deren Bausteine und Instrumente.

3.	Zielgruppen der Personalentwicklung
	Personalentwicklung im LVR richtet sich an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 
	In Anbetracht der knappen finanziellen und personellen Ressourcen und aus Gründen der besseren Steuerung sind aber die Definition von Zielgruppen und das Setzen von Prioritäten unverzichtbar.
Klassische Zielgruppen der PE sind: 
•	Führungskräfte, Führungsnachwuchskräfte,
•	Ausbilderinnen und Ausbilder/Ausbildungsbeauftragte,
•	Projekt-/Teamleitungen, Arbeitsgruppen/Teams,
•	Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in besonders belastenden Arbeitsbereichen/-situationen,
•	Frauen im Hinblick auf den Anteil an Führungspositionen und auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf.
	Aktuelle Anforderungen, neue Entwicklungstendenzen und daraus abgeleitete veränderte Verwaltungsziele werden immer wieder die Bildung neuer und auch zeitlich begrenzter Zielgruppen erfordern. 

4.	Beteiligte und Verantwortliche der Personalentwicklung
	Personalentwicklung ist ein dauerhafter Prozess, der grundsätzlich von allen Beschäftigten des LVR mitgetragen werden muss.
	Dabei bewegt sich Personalentwicklung im Spannungsfeld zwischen dezentraler Ergebnis- und Ressourcenverantwortung und der Notwendigkeit einer zentralen Steuerung und Koordinierung der PE-Instrumente mit übergreifenden Zielen und Planungen der Verwaltungsspitze.
	Für die erfolgreiche Umsetzung dieses Personalentwicklungskonzeptes und die Wirksamkeit der PE-Instrumente ist deshalb eine klare Festlegung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten notwendig.

4.1	Die Verwaltungsführung
	Die Verwaltungsführung
•	trägt die Verantwortung für die strategische Ausrichtung der Personal-entwicklung im LVR und deren Weiterentwicklung,
•	trifft Entscheidungen über zu verwirklichende Ziele, gibt Anstöße zur Verlagerung von Schwerpunkten,
•	schafft die personellen, finanziellen und organisatorischen Voraussetzungen für die Personalentwicklung,
•	trägt Personalentwicklungsmaßnahmen durch Vorbildwirkung mit, nimmt PE-Verantwortung im Verhältnis zu den Amtsleitungen wahr.

4.2 	Die zentrale Personalentwicklung
	Die zentrale Personalentwicklung 
•	entwickelt die Konzeptionen und bereitet die Entscheidungen der Verwaltungsspitze vor,
•	initiiert, begleitet und steuert Veränderungsprozesse,
•	trägt die Prozessverantwortlichkeit,
•	nimmt Koordinierungsfunktionen wahr, erarbeitet Rahmenvorgaben für dezentrale PE-Maßnahmen, berät und unterstützt die Dezernate und Fachbereiche bei deren Umsetzung (z. B. Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen),
•	berät, unterstützt und begleitet die Fachbereiche bei der Einführung, Bereitstellung und Qualitätssicherung von Personalentwicklungsinstrumenten,
•	nimmt Bedarfsanalysen vor,
•	plant, organisiert und führt fachbezogene und fachübergreifende Fortbildungen durch,
•	ist verantwortlich für die Führungskräfteentwicklung und die Ausbildung der Nachwuchskräfte. 

4.3	Die Führungskräfte
	Die Vorgesetzen auf allen Ebenen
•	sind verantwortlich für die Förderung und Entwicklung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, 
•	erkennen deren Stärken und Schwächen, 
•	erfassen Personalentwicklungsbedarfe, tragen die dezentrale Verantwortung für die Personalentwicklung vor Ort und gestalten deren Rahmenbedingungen,
•	motivieren und leiten durch professionelle fachliche und persönliche Beratung zu eigenständigem Handeln an,
•	führen die Mitarbeitergespräche, vereinbaren Arbeitsziele und überprüfen deren Erreichung,
•	erstellen Beurteilungen,
•	fungieren als Mentorin bzw. Mentor,
•	qualifizieren sich selbst und sind sich ihrer Vorbildfunktion bewusst.

Personalentwicklung im LVR ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe. 

4.4 	Selbstverantwortung der Beschäftigten
Personalentwicklung darf nicht als ein Dienstleistungsangebot des LVR für seine Beschäftigten (miss-)verstanden werden.
Vielmehr sind alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des LVR 
•	mitverantwortlich für die eigene berufliche Entwicklung,
•	tragen Eigenverantwortung hinsichtlich ihres individuellen Qualifizierungsbedarfs,
•	geben Anregungen für die Personalentwicklung,
•	bringen ihre individuellen Wertvorstellungen und strukturelle Anregungen ein,
•	nehmen an PE-Maßnahmen teil, sichern deren Erfolg durch Bereitschaft zum Lernen und durch eigenes Engagement,
•	sehen sich selbst in der Verantwortung für das Erreichen der vereinbarten Ziele und für das „Funktionieren“ des gesamten LVR.

4.5	Das Gleichstellungsamt 
	Das Gleichstellungsamt ist in die Personalentwicklung einbezogen und wirkt in Arbeitsgruppen mit an der konzeptionellen Umsetzung der Themenstellungen
•	Gleichstellung/Verbot der mittelbaren Diskriminierung,
•	Frauenförderung,
•	Vereinbarkeit von Beruf und Familie,
•	Verhinderung von sexueller Belästigung am Arbeitsplatz,
•	Gender-Mainstreaming.

4.6	Die Personalvertretungen
	Die Personalvertretungen
•	haben Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte nach dem LPVG und wirken darüber hinaus in Arbeitsgruppen an der Konzeption von PE-Maßnahmen mit,
•	tragen Verantwortung für die angemessene Berücksichtigung der Interessen der unterschiedlichen Beschäftigungsgruppen im LVR,
•	sind Sprachrohr der Beschäftigten bei der Umsetzung von PE-Maßnahmen, 
•	geben Anstöße für neue PE-Maßnahmen. 
Wie die Personalvertretungen werden auch die Schwerbehindertenvertretungen in die Personalentwicklung mit eingebunden. 

5.	Zusammenfassung	
Durch die Beschreibung von Leitsätzen und Rahmenbedingungen und die Benennung von Verantwortlichkeiten auf den unterschiedlichen Ebenen bildet das vorstehende Konzept den Rahmen für den Prozess der Personalentwicklung im LVR.
Ergänzt wird das Rahmenkonzept durch 
•	die Kurzbeschreibung der aktuellen Bausteine und Instrumente (Anhang I)
	und
•	die Benennung zukünftiger Handlungsfelder (Anhang II).
Mit diesem Rahmenkonzept und den beschriebenen Bausteinen und Handlungsfeldern ist der Prozess der Personalentwicklung im LVR nicht abgeschlossen. Es gilt, die Handlungsfelder und Instrumente auszubauen, fortzuentwickeln und zu vernetzen sowie durch Evaluierung qualitätszusichern. 
Viele Rückmeldungen von Beschäftigten zeigen, dass Personalentwicklung als Förderung und Chance erlebt wird. Das ist Motivation, diesen Weg weiterzugehen.

Anhang I

	Aktuelle Bausteine und Instrumente der PE im LVR

	Nachfolgend werden die bereits vorhandenen Bausteine der Personalentwicklung im LVR in alphabetischer Reihenfolge kurz beschrieben. Wegen ihrer zentralen Bedeutung sind die „Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit“ an den Anfang gestellt.

1.	Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit  
Die „Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit“ wurden in einem breiten Beteiligungsprozess mit Beschäftigten aller Ebenen und aus allen Bereichen erarbeitet und im Februar 2006 eingeführt. Unter dem Motto „Zukunft gestalten – Zusammenarbeit im LVR“ formulieren die Leitlinien Werte und Einstellungen aller Beschäftigten zu den Themen 
•	Delegation von Verantwortung, 
•	Information und Kommunikation, 
•	Anerkennung und Kritik, 
•	kooperative Führung,
•	Konfliktlösung und Konfliktbewältigung,
•	Qualitäts- und Kostenbewusstsein,  
•	Zielvereinbarungen 
•	und die Führungsaufgabe „Personalentwicklung“.
Sie sind damit Richtschnur und verbindliche Grundlage für die Personalentwicklung im LVR, deren Bausteine und Instrumente.

2. 	Anforderungsprofile 
	Eine systematische Personalentwicklung setzt das Vorhandensein von Anforderungsprofilen für die einzelnen Arbeitsplätze voraus. Sie dienen einer qualifizierten Personalauswahl und bieten den Führungskräften und den Beschäftigten die Möglichkeit einer gezielten Personalentwicklung.
2003 wurde ein Rahmenanforderungsprofil für Führungskräfte (Bereich „Verwaltung g. D.“ und „h. D.“) entwickelt und von den Geschäftsleitungen einvernehmlich verabschiedet.

Angelehnt an die Vorschläge der KGSt umfasst dieses Rahmenanforderungsprofil die Bereiche 
•	Fachkompetenz 
(umfasst Fachwissen, Vor- und Ausbildung und ggf. auch die Berufserfahrung),
•	Methodenkompetenz 
(umfasst nicht nur die Fähigkeit, Fachwissen sondern in erster Linie Führungs- und Managementmethoden der jeweiligen Situation angemessen anzuwenden), 
•	Sozialkompetenz
(bezieht sich auf die  Einstellung zu anderen Menschen, das Geschick im Umgang mit Menschen und das zur Aufgabenerfüllung notwendige Beziehungsverhalten zu anderen Personen),
•	Persönlichkeitskompetenz 
(beschreibt charakterliche Fähigkeiten, Merkmale, Gewohnheiten und Eigenschaften).
Hierzu sind Kriterien entwickelt worden, die für jede Stelle entsprechend zu gewichten sind.
Im Rahmen der Einführung eines neuen Auswahlverfahrens für Auszubildende (Online-Test) wurde ein Anforderungsprofil für die Ausbildungsberufe „Dipl.-Verwaltungswirt“ und „Dipl.-Verwaltungsbetriebswirt“ entwickelt. Hieran haben Vertreterinnen und Vertreter der Geschäftsleitungen und Ausbildungsbeauftragten mitgewirkt. 
Künftig sollen weitere Ausbildungsberufe in dieses Auswahlverfahren integriert und entsprechende Anforderungsprofile entwickelt werden.  

3. 	Arbeitszeitflexibilisierung 
Mit der Ausweitung der flexiblen Arbeitszeit geht der Landschaftsverband Rheinland einen weiteren Schritt in Richtung Modernisierung des Arbeitslebens. 
Folgende Ziele werden mit der Einführung der flexiblen Arbeitszeit verfolgt:
•	Arbeitseinsatz an den Arbeitsanfall anpassen, 
•	Präsenz der Organisationseinheiten für die Kunden erhöhen,
•	Überstunden vermeiden,
•	wesentliche Mitgestaltungsrechte der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Arbeitszeit,
•	hohes Maß an Arbeitszeitsouveränität für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
•	erhebliche Verbesserung der Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben.
Die Dienstvereinbarung über die flexible Arbeitszeit ist am 01.07.2005 in Kraft getreten.

4. 	Ausbildung 
AUSBILDUNG wird im LVR groß geschrieben. Im gesamten LVR werden ca. 900 junge Menschen in handwerklichen, pflegerischen, technischen und Verwaltungsberufen ausgebildet. Hinzu kommen Schul-/Berufspraktikanten und Volontäre.
Die Ausbilderinnen und Ausbilder sind daher bereits seit langem eine gesonderte Zielgruppe der PE. Das Fortbildungsangebot für diese Zielgruppe ist in den letzten Jahren kontinuierlich ausgebaut und um Themen wie „Führung und Motivation“, „Fairnesskompetenz“ und „Umgang mit Konflikten“ erweitert worden. 

5.	Beratungs- und Unterstützungsangebote 
Schon seit längerer Zeit hält die Personalentwicklung ein umfangreiches Beratungs- und Unterstützungsangebot für Einzelpersonen, Mitarbeitergruppen und Organisationsbereiche bereit. Im folgenden werden die einzelnen Beratungsangebote kurz beschrieben:

5.1	Teamentwicklungen
Teamentwicklungsmaßnahmen zielen darauf ab, das bestehende Team in seiner Leistungsfähigkeit fortzuentwickeln bzw. die Leistungskraft und Leistungsbereitschaft zu beleben – insbesondere dann, wenn die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in Routine „zu ersticken drohen“.
Teamentwicklung ist besonders dann von Bedeutung, wenn durch veränderte Rahmenbedingungen wie etwa 
•	die Zusammenlegung von Mitarbeitergruppen und  Bereichen, 
•	Fluktuation von Personal, 
•	Neubesetzung von Führungspositionen oder 
•	durch neue Teamaufgaben 
die bisherigen Arbeitsstrukturen überdacht und neu definiert werden müssen.
	Auch zur Lösung von Konflikten ist Teamentwicklung eine bewährte Methode, um Effektivität in der Erreichung betrieblicher Ziele und die Zufriedenheit von „Kunden” und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu verbessern bzw. wiederherzustellen.
	Teamentwicklung trägt zur Rollenklärung bei, fördert die soziale und emotionale Kompetenz der Teammitglieder sowie die Zusammenarbeit und das Zugehörigkeitsgefühl.

5.2 	Coaching / persönliche Beratung
Coaching im LVR versteht sich als eine personenzentrierte Beratung, die Führungskräfte in ihrer Managerrolle unterstützt.
Anlässe für ein Coaching können unter anderem sein
•	Qualifizierung in der Führungsrolle, 
•	Vorbereitung auf eine neue Rolle,
•	Suche nach einer Strategie und Methode,
•	Bearbeitung von Konflikten mit den eigenen Vorgesetzten oder/und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern,
•	Entwicklung neuer Motivation in der Alltagsarbeit,
•	Bemühen um Balance zwischen beruflichen und privaten Belangen.
Ziel ist die Weiterentwicklung der persönlichen Handlungskompetenz in beruflicher und organisatorischer Hinsicht und damit die Schaffung neuer Arbeits- und Lebensqualität.

5.3	Konfliktberatung / Mediation
Konflikte in Organisationen sind keine Privatangelegenheit der Betroffenen, weil sie massive Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft und die Leistungsfähigkeit nicht nur der unmittelbar betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben. Nicht ausgetragene Konflikte mindern die Effektivität und Effizienz von Organisationen.
Das Unterstützungsangebot „Konfliktberatung/Mediation“ geht von dem  Grundverständnis aus, dass zunächst alle Möglichkeiten der Konfliktvermeidung und der Stärkung der eigenen Konfliktbearbeitung  ausgeschöpft sind.
Mediation ist ein strukturiertes Verfahren der Konfliktbearbeitung. Dabei leisten neutrale Dritte (Mediator/-in) den Konfliktbeteiligten Hilfestellung, indem sie die Konfliktpartner durch einen Klärungsprozess führen ohne dabei Vorschläge zu machen, Verurteilungen auszusprechen oder Partei zu ergreifen.
Ziel der Mediation ist, den am Konflikt Beteiligten zu ermöglichen, kooperativ zu verhandeln und eigenverantwortlich kreative Lösungen zu entwickeln, welche nicht auf Positionen sondern auf den zugrunde liegenden Interessen beruhen.

5.4	Moderation / Prozessbegleitung
In immer schneller werdenden Zyklen werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Veränderungen im LVR konfrontiert. Viel Energie, Kraft und Motivation können alleine dadurch verloren gehen, wenn die Beschäftigten nicht (angemessen) an den Veränderungsprozessen, die sie direkt betreffen, beteiligt werden, sondern lediglich „als Betroffene informiert“ werden.
Das ziel- und ergebnisorientierte Arbeiten in Teams, Arbeits- und Projektgruppen kann in Zusammenarbeit mit einem Moderator / einer Moderatorin gerade bei komplexen Themen eine wertvolle und hilfreiche Unterstützung sein.
Der Moderator / die Moderatorin achtet auf den Prozess und die Zielsetzung und stellt entsprechende Instrumente und Methoden zur effektiven und auch kreativen Problembearbeitung zur Verfügung. Die Meinungsbildung und Entscheidungsfindung in Gruppen wird mit den Mitteln der Visualisierung und der Gruppendynamik gestaltet und unterstützt. Zusätzlich sorgt der Moderator / die Moderatorin für die Sicherung und Dokumentation der Ergebnisse.

5.5	Zielplanung im Dezernat
	Wege zu einem systematischen Kontraktmanagement
Aufgabe dieser Zielplanungs-Workshops ist es, 
•	einerseits die strategischen Schwerpunkte für die einzelnen Dezernate und Ämter herauszuarbeiten und 
•	andererseits die konkrete Operationalisierung und Umsetzung der strategischen Ziele in Kopplung mit einem systematischen Ziel-Controlling zu erreichen. 
In diesen Workshops werden praxisnahe Konzepte für eine systematische Zielplanung im Dezernat erarbeitet und die Vorgehensweisen festgelegt, mit denen diese Zielplanung im Dezernat implementiert wird. 

5.6 	Verwaltungserfolgsanalyse 
Verwaltungsmanagement auf dem Prüfstand
Die Verwaltungserfolgsanalyse kann jeweils für ein Dezernat oder ein einzelnes Amt mit dem Ziel durchgeführt werden, punktgenau und zielführend die wichtigsten Erfolgsfaktoren und auch Misserfolgsfaktoren im Management des jeweiligen Dezernates/Amtes herauszuarbeiten. Gleichzeitig werden Vorschläge zur Optimierung des zukünftigen Managements entwickelt. Schwerpunktthemen können alle für die aktuelle Managementarbeit wichtigen Faktoren im Bereich „Organisation“, „Steuerung“ und „Führung und Zusammenarbeit“ sein.
Die Analyse wird durch strukturierte Einzelinterviews mit den Führungskräften vorbereitet und in einer gemeinsamen Feedback-Runde mit konkreten Maßnahmen für die zukünftige Optimierung der Managementarbeit aufgearbeitet.

6. 	Beratungskompetenz
In den letzten Jahren ist die Rolle der Führungskraft komplexer geworden. Neben der klassischen Leitungsfunktion mit den dazugehörigen Aufgaben, wie    z. B. „Ziele festlegen“, „anweisen“, „delegieren“, „kontrollieren“ werden zunehmend neue Anforderungen an sie gestellt.
Zu diesen Anforderungen gehört die Fähigkeit, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowohl fachlich, in organisatorischen Fragen als auch persönlich zu beraten. Gerade dann, wenn es darum geht, mit der/dem Ratsuchenden in kurzer Zeit ein Problem zu klären oder einen Konflikt zu lösen wird deutlich, dass die Führungskraft auch in ihrer Rolle als Berater/in gefordert ist.
In der seit 2001 angebotenen Fortbildungsreihe „Beratungskompetenz“ können Vorgesetzte ihre Fähigkeiten schulen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch professionelle fachliche und persönliche Beratung zu eigenständigem Handeln anzuleiten.
7. 	Betriebliches Eingliederungsmanagement
Beim Landschaftsverband Rheinland wird das Betriebliche Eingliederungsmanagement gemäß § 84 Sozialgesetzbuch – Neuntes Buch –  (SGB IX) schon seit einigen Jahren praktiziert. 
Sind Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, klären die Personalverantwortlichen im LVR mit der zuständigen Personalvertretung (bei schwerbehinderten Menschen außerdem mit der Schwerbehindertenvertretung) und mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Personen die Möglichkeiten, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und somit der Arbeitsplatz erhalten werden kann. 
Der LVR verfolgt mit dem BGM folgende Ziele:
•	Schutz der Gesundheit der Beschäftigten,
•	Arbeitsunfähigkeit überwinden,
•	Vorbeugung erneuter Arbeitsunfähigkeit,
•	Suchen betrieblicher Lösungen,
•	dauerhafte Erhaltung des Arbeitsplatzes
Ein Leitfaden, der einen verbindlichen Handlungsrahmen und einheitliche Verfahrensabläufe gewährleisten und damit allen Beteiligten mehr Sicherheit im Umgang mit dem Betrieblichen Eingliederungsmanagement geben soll, ist bereits entwickelt worden. Dieser muss noch mit den zuständigen Gremien abgestimmt werden.
Das Betriebliche Eingliederungsmanagement ist ein Bestandteil des Gesundheitsmanagements (siehe Ziffer 12).

8. 	Beurteilungsrichtlinien
Im LVR werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anlassbezogen (z. B. bei Beförderungen bei Beamten) beurteilt. Der hierfür entwickelte Beurteilungsvordruck untergliedert sich in eine Leistungsbeurteilung und eine Aufgabenbeschreibung.

9.	Fachliche Leitungen ohne Personalverantwortung
	Für die Zielgruppe „fachliche Leitung ohne Personalverantwortung“ (z. B. Teamkoordination) sind speziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Seminare und Workshops konzipiert worden.
	 Hierzu gehören:
•	Motivieren ohne Personalverantwortung,
•	Fachliche Aufgaben – teamorientiert managen,
•	Methoden der kollegialen Beratung.

10.	Fortbildung
Effiziente Personalentwicklung ist nur möglich, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch flankierende Fortbildungen in die Lage versetzt werden, den veränderten Leistungserwartungen der modernen Verwaltung zu entsprechen. Wenn der Wandel als eine ständige Aufgabe gelingen soll, muss das Lernen stärker als bisher unter dem Blickwinkel betrachtet werden, die Potentiale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Aktivposten der Verwaltungsmodernisierung zu nutzen.
Ziel der dienstlichen Fortbildungen ist es, die Beschäftigten auf allen hierarchischen Ebenen für ihre neuen Aufgaben und Anforderungen „fit“ zu machen, zur Motivation und Arbeitszufriedenheit beizutragen und das berufliche Weiterkommen sowie die Flexibilität zu fördern.
Hierfür hält der LVR ein umfangreiches Jahresfortbildungsprogramm bereit, das alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrer Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz (vgl. hierzu Ziffer 2) unterstützt.
Fachbezogene Seminare werden mit den Fachbereichen gesondert vereinbart und in den jeweiligen Dezernaten mit einer Broschüre veröffentlicht. Zusätzlich werden diese Seminare im Intranet aufgeführt.
Der individuelle Fortbildungsbedarf der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist durch die Vorgesetzten im Rahmen der Mitarbeitergespräche (siehe Ziffer 14) unter Berücksichtigung des jeweiligen Anforderungsprofils (siehe Ziffer 2) zu thematisieren. Die im Rahmen des Gespräches ermittelten Bedarfe und Wünsche sollten an die zentrale Personalentwicklung weitergeleitet werden.

11. 	Führungskräfteentwicklung 
Die Führungskräfte des LVR sind verpflichtet speziell auf ihre Zielgruppe zugeschnittene Seminare zu besuchen. Bereits 1997 wurde ein Katalog von verpflichtenden Seminaren mit den Schwerpunkten 
•	Entwicklung des Führungspotentials,
•	Förderung der Teamfähigkeit,
•	Förderung der Flexibilität,
•	Personalbeurteilung und Mitarbeitergespräche
•	Förderung betriebswirtschaftlichen Denkens und Handelns
entwickelt, um die Führungskräfte auf Veränderungen vorzubereiten und ihnen eine Orientierung zu geben. 
In den folgenden Jahren wurden die Themen und der Seminarkatalog ständig weiterentwickelt. Der Pflichtkatalog für Führungskräfte umfasst zur Zeit die Seminare:
•	Führung und Zusammenarbeit,
•	Das Mitarbeitergespräch,
•	Vermeidung von Korruption,
•	Umgang mit Konflikten,
•	Wenn Alkohol Probleme macht,
•	Faire Organisationskultur,
•	Leiten von Besprechungen,
•	Reduzieren von Fehlzeiten,
•	Führen über Zielvereinbarungen.
Auch in Zukunft wird der Pflichtkatalog in regelmäßigen Abständen den aktuellen Bedürfnissen angepasst.

12. 	Gesundheitsmanagement 
Betriebliches Gesundheitsmanagement zielt auf die gesundheitsgerechte Ge- staltung der Arbeitsabläufe sowie auf die Schaffung von Anreizen für ein gesundheitsbewusstes Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab. Sinn und Zweck ist es, gesundheitliche Beeinträchtigungen am Arbeitsplatz –einschließlich arbeitsbedingter Erkrankungen, Arbeitsunfälle, Berufskrankheiten und psychischen Belastungen- vorzubeugen, Gesundheitspotentiale zu stärken und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu verbessern.
Im Rahmen der Fortbildung werden bereits heute Veranstaltungen angeboten zu Themen wie 
•	Stressbewältigungstechniken einschließlich Aqua-Relaxing,
•	Rückenschule (Grund- und Auffrischungskurse),
•	Nichtrauchertraining,
•	Ernährungsmedizinische Beratung (durch den Betriebsärztlichen Dienst).
	Weitere Seminare, wie
•	Wenn Alkohol Probleme macht,
•	Umgang mit Konflikten,
•	Faire Organisationskultur
beschäftigten sich indirekt mit dieser Problematik. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer (in der Regel Führungskräfte) werden in die Lage versetzt, Konfliktfälle und -situationen frühzeitig zu erkennen, geeignete Maßnahmen zu treffen und richtige Hilfe zu vermitteln. Eine faire Organisationskultur wirkt sich positiv auf die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus.
Ein Gesamtkonzept muss noch entwickelt werden.

13.	Mentoring
Mentoring ist ein Prozess, bei dem eine erfahrene Persönlichkeit (Mentorin bzw. Mentor) die berufliche und persönliche Entwicklung einer Nachwuchskraft (Mentee) unterstützt. Zu den Aufgaben einer Mentorin bzw. eines Mentors gehören fachlicher Ratschlag, Feedback zum persönlichen Verhalten und Auftreten der Mentees sowie die Einführung in informelle Netzwerke und Arbeitsgruppen.
In der Vergangenheit sind spezielle Mentoring-Programme für die Zielgruppen „Ärztinnen in den Rheinischen Kliniken“ und für „Wissenschaftlerinnen im Dezernat Kultur, Umwelt“ durchgeführt worden. 
Mentoring ist auch Bestandteil des Trainee-Programms für Hochschulabsolventen bzw. des Förderprogramms für Führungsnachwuchskräfte (siehe Ziffer 18).
Weitere zielgruppenspezifische Programme sind geplant.

14.  	Mitarbeitergespräch 
Für die aktive Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des LVR an ihrer persönlichen Entwicklung ist das Mitarbeitergespräch von zentraler Bedeutung. Im Abstand zum Tagesgeschehen bietet das Mitarbeitergespräch die Gelegenheit,
•	Zielvorstellungen zum Aufgabengebiet zu äußern,
•	mögliche und nötige Verbesserungen der Arbeitsabläufe zu thematisieren,
•	Erwartungen zur weiteren beruflichen Entwicklung zur Sprache zu bringen,
•	Verwendungswünsche zu äußern.
Die Vorgesetzen sollen das Gespräch dazu nutzen, die Auffassungen, Probleme und Interessen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser kennen zu lernen. Das Gespräch verlangt von ihnen eine Auseinandersetzung mit der Arbeitssituation im eigenen Verantwortungsbereich. Im Hinblick auf gegenwärtige und zukünftige Aufgabenanforderungen gehört hierzu neben der Analyse der Stärken und Schwächen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch die kritische Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken und Schwächen - insbesondere in Bezug auf das eigene Führungsverhalten. 
Die Beteiligten diskutieren damit nicht nur rückblickend über die Aufgabenerledigung in qualitativer und quantitativer Hinsicht unter dem Blickwinkel der Zielerreichung, sondern vereinbaren für die Zukunft Arbeitsziele und Aufgabenschwerpunkte und verständigen sich auf Zeithorizonte hierfür. Dazu gehört auch die Verständigung über Maßnahmen zur fachlichen und beruflichen Weiterentwicklung, d. h. das Mitarbeitergespräch bietet eine Ausgangsbasis für die konkrete Verwendungs- und Fortbildungsplanung (siehe Ziffer 10).
Hilfestellungen bei der Durchführung der Mitarbeitergespräche gibt ein Leitfaden, der vom Arbeitskreis „Mitarbeitergespräch“ entwickelt wurde.

15. 	Mitarbeiterbefragung 
In der Vergangenheit galt die Mitarbeiterbefragung hauptsächlich der Feststellung des Motivationsgrades und der Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 
Inzwischen hat sich die Mitarbeiterbefragung aber zunehmend zu einem wichtigen Steuerungsinstrument entwickelt und kommt somit viel strategischer und facettenreicher zum Einsatz. Sie soll insbesondere Stärken- und Schwächen  (z. B. in der Zusammenarbeit, im Führungsverhalten, in der Aufbauorganisation) erkennen, um zielgerichtet Verbesserungen und Optimierungen angehen zu können.
Bisher sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Betriebsklima, über Stand und Akzeptanz des Mitarbeitergespräches (siehe Ziffer 14) und zur Ablauforganisation im Dezernat 3 befragt worden. Daneben wurden in verschiedenen Fachbereichen Umfragen zu unterschiedlichen Themen durchgeführt.
Weitere Mitarbeiterbefragungen zu Bausteinen der Personalentwicklung sind geplant. 
Im Fortbildungsprogramm 2007 wird hierzu ein Seminar „Umfragen planen und durchführen“ angeboten. 

16.	Sekretärinnen 
Für die Zielgruppe der Sekretärinnen wurde ein fünfstufiges Fortbildungsprogramm entwickelt und 2002 eingeführt. Der Besuch der Seminare ist verpflichtend. 
Das Pflichtprogramm umfasst die folgenden Seminare:
•	Kommunikationstraining I
•	Kommunikationstraining II
•	Konfliktmanagement im Sekretariat
•	Persönliche Arbeitstechniken
•	Effektives Lesen
Der größte Teil der Sekretärinnen hat inzwischen diese Fortbildungsreihe absolviert.

17. 	Telearbeit / Heimarbeit 
Mit Einführung der Tele- und Heimarbeit hat der LVR einen großen Beitrag zur Wirtschaftlichkeit der Aufgabenwahrnehmung und zur Mitarbeitermotivation geleistet.
Durch Flexibilisierung der Arbeitsorganisation, Möglichkeiten der flexiblen Büroraumnutzung, Verbesserung der Arbeitsproduktivität und nicht zuletzt durch den Verbleib von qualifizierten Beschäftigten (z. B. während der Elternzeit) wird die Wirtschaftlichkeit der Aufgabenwahrnehmung gesteigert.
Darüber hinaus wird die Motivation der Beschäftigten durch die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf, ruhigere Arbeitsumgebung mit weniger Arbeitsunterbrechungen, größerer Zeitsouveränität und Zeit- und Kostenersparnissen (durch die Verringerung der Fahrten zwischen Wohnung und Arbeitsstätte) erhöht.
Eine entsprechende Dienstvereinbarung ist im Juli 2004 in Kraft getreten.

18.	Traineeprogramm für Hochschulabsolventen / 
Förderprogramm für Führungsnachwuchskräfte
In den vergangenen Jahren wurden bereits einige Traineeprogramme erfolgreich durchgeführt. Neben den Programmen für die Nachwuchsjuristinnen /       -juristen lag ein Schwerpunkt auch auf der Heranbildung von Führungsnachwuchskräften mit betriebswirtschaftlicher Ausrichtung für die Rheinischen Kliniken und Netzwerke Heilpädagogischer Hilfen.
In 2007 wird für die Dauer von zwei Jahren ein weiteres Traineeprogramm mit 5 Trainees beginnen. Zielgruppe sind erfolgreiche Absolventinnen und Absolventen einer Universität mit humanwissenschaftlicher Ausprägung, die bereits über erste Berufserfahrungen verfügen.
 Das hierfür entwickelte Konzept beinhaltet folgende Elemente:
•	Praxistraining,
•	Projektarbeiten,
•	Projektpräsentationen,
•	Begleitende Weiterbildung,
•	Mentoring.
Das Traineeprogramm ermöglicht den Trainees eine individuelle Vorbereitung und Qualifizierung zur Übernahme von Führungsfunktionen. 
Den Trainees werden in jedem Praktikumsabschnitt Projekte zur eigenverantwortlichen Realisierung übertragen. Ziel ist es, über die Erprobung und Weiterentwicklung der Fähigkeiten der Trainees auch Vorteile für die Organisation LVR durch die Realisierung von Projekten zu erreichen, die mit dem derzeitigen Personalbestand nicht oder nicht kurzfristig durchgeführt werden können.

Bereits vor längerer Zeit wurde für die Auswahl und Förderung des künftigen Führungsnachwuchses ein Konzept bestehend aus den Elementen
•	Auswahl durch strukturiertes Interview mit Assessment-Center-Elementen,
•	Entwicklung der Führungspersönlichkeit (Soft Skills und allgemeine Managementfähigkeiten) durch Seminare und Workshops,
•	Mentoring,
•	Hospitation in „fremden“ Bereichen,
•	Projektarbeit
entwickelt. 
Die Ergebnisse des gesamten Umstrukturierungsprozesses im LVR werden zukünftig die Grundlage für eine Modifizierung des Konzeptes bilden.

Anhang II
	
	Zukünftige Handlungsfelder der Personalentwicklung

1. 	Fortbildungscontrolling – Evaluierung von Fortbildungsmaßnahmen
	Im Zentrum des Fortbildungscontrollings stehen für den LVR zwei Fragen, die es zu beantworten gilt:
•	„Machen wir im Bereich der Fortbildung eigentlich die richtigen Dinge ?“
•	„Machen wir im Bereich der Fortbildung die Dinge, die wir machen, auch richtig ?“
Aus diesen beiden Fragestellungen lassen sich die Kernaufgaben des Bildungscontrollings ableiten. Zum einen muss überprüft werden, ob die Ziele und Schwerpunkte der Bildungsarbeit richtig gesetzt sind (strategischer Ansatz) und zum anderen muss die erforderliche Bildungsarbeit möglichst wirtschaftlich realisiert werden (operativer Ansatz). Vorrangiges Ziel ist es, zu ermitteln, welchen Nutzwert die jeweilige Fortbildung für den Einzelnen, für die Organisationseinheit und den gesamten LVR hat.  
	Grundsätzlich lässt sich das Fortbildungscontrolling in vier Phasen unterteilen:
•	Bedarfsermittlung und -analyse,
•	Auswahl und Anpassung,
•	Evaluation (z. B. Überprüfung anhand von Akzeptanz- und Lernkriterien),
•	Transferkontrolle (z. B. Überprüfung anhand von Transfer- und Ergebnis-kriterien).
	Ein Konzept zum Fortbildungscontrolling im LVR ist zur Zeit in Arbeit. 

2. 	Demografischer Wandel
	Auf Grund des Altersaufbaus und der schon jetzt zu geringen Ausbildungszahlen an Fachhochschulen und Universitäten gepaart mit einem stetigem Rückgang der Anzahl der Erwerbstätigen drohen ein Mangel an qualifiziertem Nachwuchs und eine Knappheit an Arbeitskräften. In diesem Zusammenhang gewinnen insbesondere Qualifikation und Motivation der vorhandenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verbunden mit Potenzialerkennung und -förderung weiter an Bedeutung.
	Die Frage, ob jemand für den LVR arbeiten möchte, wird in Zukunft wesentlich vom Image des LVR abhängen. Der Personalentwicklung kommt insoweit eine Schlüsselstellung zu, als für die Wahl des Arbeitsplatzes neben den traditionellen Aspekten wie Gehalt, Status und Sicherheit künftig vermehrt Kriterien wie die Förderung der Potenziale des Einzelnen in der Organisation, die individuellen Entwicklungsmöglichkeiten und die vom Umgang miteinander geprägte Verwaltungskultur maßgebend sein werden. 
	Insgesamt ist davon auszugehen, dass zukünftig der Altersdurchschnitt der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiter steigen wird. Die Zielgruppe der „älteren“ Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gilt es besonders zu fördern, um Know-how-Verlusten vorzubeugen und die vorhandenen Potentiale zu nutzen sowie die Übertragung des vorhandenen Wissens an jüngere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sicherzustellen (z. B. im Rahmen des Mentoring – siehe Anhang I, Ziffer 13).

3.	Fach-/Expertenkarriere - Perspektiven für Spezialisten
	Nicht alle wollen oder können in eine Führungsposition aufsteigen. Eine attraktive Alternative könnten Fach- und Projektkarrieren sein. In Linienlaufbahnen geht das Fachwissen mit den Jahren verloren, während Fachkarrieren die ideale Voraussetzung bieten, um in hochspezialisierten Bereichen das Knowhow zu sichern. 
	Hier gilt es, individuelle Möglichkeiten und Förderperspektiven unter Berücksichtigung der speziellen Qualifikation zu entwickeln.

4.	Führung auf Probe / Führung auf Zeit
TVöD und Beamtenrecht bieten die Möglichkeit, Führungspositionen auf Probe und Zeit zu vergeben. Führung auf Probe soll dabei der Personalentwicklung und Verbesserung der Führungsqualität dienen. Durch eine längere Probezeit stehen die Führungskräfte länger unter einer gründlichen Betreuung und sollen insgesamt mehr Zeit haben, erfolgreich führen zu lernen. Führung auf Zeit ermöglicht eine befristete Übertragung von Führungsaufgaben. Solche Zeitverträge sollen es ermöglichen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gezielter mit Führungsaufgaben zu betrauen.

5.	Führungsfeedback
Führungsfeedback ist eine besondere Form der Mitarbeiterbefragung, die den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einer Organisationseinheit eine subjektive Rückmeldung an die Führungskraft im Hinblick auf das wahrgenommene Führungsverhalten ermöglicht. 
Größtmögliche Akzeptanz für dieses Instrument lässt sich durch das Prinzip der Freiwilligkeit erreichen, d. h. die Führungskräfte können das Führungsfeedback „anfordern“, um so Rückmeldungen über ihr eigenes Verhalten und dessen Wirkung zu erfahren.
Eine besondere Variante ist das „360-Grad Feedback“. Hier werden nicht nur die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befragt, sondern auch die jeweiligen Vorgesetzten, die Kolleginnen und Kollegen und ggf. die Kundinnen und Kunden.

6. 	Leistungsorientierte Bezahlung (LOB)
Mit der Einführung der LOB soll die öffentliche Dienstleistung verbessert werden und zugleich die Motivation, Eigenverantwortung und Führungskompetenz gestärkt werden (§ 18 Abs. 1 TVöD).
Die LOB wird zusätzlich zum Tabellenentgelt gezahlt und richtet sich grundsätzlich an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auch wenn der TVöD für Beamtinnen und Beamte nicht gilt, sollen diese in die LOB einbezogen werden.
Der LVR hat sich für die Gewährung von Prämien (Leistungs- und Erfolgsprämien) auf der Grundlage eines so genannten Verknüpfungsmodells aus Zielvereinbarung und systematischer Leistungsbewertung entschieden. Zielvereinbarungen sind freiwillige Absprachen zwischen einzelnen Beschäftigten oder Teams und ihren Vorgesetzten. In der Vereinbarung werden Ziele verabredet, bei deren Erreichung eine Prämie gewährt wird. Wie der Begriff „Vereinbarung“ sagt, handelt es sich nicht um eine einseitige Zielvorgabe des Vorgesetzten. Vielmehr sind die Beschäftigten aufgerufen, auch im Sinne von Eigenverantwortung, ihre Vorstellungen und eigenen Vorschläge für Ziele in die Zielvereinbarungsgespräche einzubringen. Die Zielvereinbarung wird für einen befristeten Zeitraum, z. B. ein Jahr, abgeschlossen. Nach Ablauf dieses Zeitraums stellt der/die Vorgesetzte fest, ob die Ziele erreicht sind. Sind die Ziele erreicht, werden die Prämien ausgezahlt.